INTRODUCCIÓN

La aparición de la Covid-19 ha tenido una gran repercusión a nivel global en aspectos tan evidentes como los indicadores sanitarios (Andrikopoulos y Johnson, 2020), la mortalidad (Michelozzi et al., 2020) o las economías nacionales (Baker et al., 2020). Pero el impacto de la crisis a nivel micro tampoco ha resultado menor, puesto que las medidas de distanciamiento y aislamiento impactaron en aspectos tan dispares como la forma de relacionarse con los demás (Sheth, 2020; Castro-Martínez et al., 2020) o la vida laboral (Vaziri et al., 2020).

En contextos de crisis sanitarias la gestión estratégica de la comunicación constituye una herramienta fundamental no solo para controlar los brotes infecciosos (World Health Organization [WHO], 2005), sino para manejar la percepción que la población tiene del riesgo (De Sa et al., 2009) y los sentimientos (Stajnolovic, 2015) a los que debe enfrentarse. En el caso de la Covid-19 la comunicación aún cobra más importancia al producirse una situación de infodemia (Allahverdipour, 2020), por lo que las organizaciones se vieron obligadas a reforzar sus estrategias comunicativas (Castillo-Esparcia et al., 2020) para no perder el control ante un panorama al que no se habían enfrentado nunca.

De allí que, esta investigación pone el foco en la importancia de la comunicación corporativa para enfrentar una crisis sobrevenida que obliga a las empresas a adoptar medidas no previstas. En concreto se centra en el factor de éxito que la comunicación interna supone con relación a la implementación repentina del teletrabajo durante la pandemia.

OBJETIVOS

Este trabajo se enmarca en el campo de estudio de las relaciones públicas y la comunicación interna (Smith y Mounter, 2008; Welch y Jackson, 2007) como recursos estratégicos (Kitchen y Daly, 2002; Kang y Sung, 2017). Se centra en la crisis de la Covid-19 y en la repercusión que tuvo para las organizaciones en términos de reorganización de sus actividades, ya que en muchos casos tuvieron que poner en marcha programas de trabajo a distancia.

En este sentido, el objetivo general consiste en determinar el rol de la comunicación interna en relación a la implementación del teletrabajo durante la pandemia. Además, como objetivos secundarios se establecen: analizar la importancia de la comunicación interna como soporte del teletrabajo; describir las estrategias empleadas por las organizaciones para comunicarse con sus plantillas mientras trabajaban fuera de las sedes corporativas; identificar si existe relación entre la comunicación interna y la satisfacción de las plantillas en lo que concierne al teletrabajo.

METODOLOGÍA

Se trata de una investigación descriptiva cuyo diseño metodológico se configura bajo un enfoque cualitativo que aplica dos herramientas para la recolección de datos. En primer lugar, se realiza una revisión documental exhaustiva de material profesional, institucional y académico publicado sobre las prácticas del teletrabajo durante la pandemia.

En segundo lugar, se realizan entrevistas semiestructuradas a expertas y expertos en comunicación interna y en gestión organizacional y dirección de empresas. El perfil de estos 5 expertas y expertos se distribuye entre investigadores y académicos, consultoras de comunicación y relaciones públicas, dircoms y gestores corporativos. Las entrevistas se realizaron por medios telemáticos durante enero y febrero de 2022. Los cuestionarios se estructuraron en varios bloques y abordaron temas como la gestión de la comunicación interna en relación al teletrabajo, las herramientas más adecuadas en este contexto, el efecto que pueden tener en el compromiso, la felicidad y el bienestar de las plantillas o recomendaciones para su implementación.

RESULTADOS

El teletrabajo, en la etapa previa a la pandemia, se caracterizaba por su escasa implantación: “muchas empresas se encontraban reticentes a la incorporación del teletrabajo tal y como lo exigió la pandemia por temor a la pérdida de compromiso, de cultura interna y por no poder ofrecer la infraestructura tecnológica para su correcta implementación” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022).

Pero la situación epidemiológica forzó a las empresas a una transición de las rutinas laborales al entorno virtual: “ha sido un ‘tsunami de adaptación’ en todos los sentidos, porque de un día a otro debimos aprender de plataformas y herramientas tecnológicas para desarrollar nuestras actividades” (experto/a 5, comunicación personal, 10 de febrero de 2022). En este tránsito la comunicación interna “era parte fundamental de las organizaciones para acompañar el proceso de adaptación de cada colaborador y entender que cada uno vive una realidad diferente” (experto/a 4, comunicación personal, 7 de febrero de 2022). Este proceso, precipitado en muchos casos, no ha estado exento de dificultades que aún se tratan de solventar: “los costos de la crisis de liderazgo interna y la falta de rutina comunicativa organizada están siendo abordados, porque fueron emergentes de esta nueva cultura de trabajo” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022). No obstante, estos obstáculos no parecen suponer freno a la expansión del teletrabajo: “cada día escucho más que las empresas, en especial grandes corporativos, (…) envían a sus ejecutivos a trabajar desde casa” (experto/a 1, comunicación personal, 1 de febrero de 2022).

En España, con el confinamiento y “la recomendación de dar prioridad, siempre que la situación lo permitiera, a la forma organizativa de prestación de servicios denominada teletrabajo y/o trabajo a distancia (Real Decreto Ley 463/2020, de 14 de marzo)” (Ruiz, 2021, p. 11), las cifras del teletrabajo se incrementaron exponencialmente: “mientras que un 24,2% de los hombres ha comenzado a teletrabajar por la pandemia, esta cifra se eleva a un 37,3% para las mujeres” (Rimbau-Gilabert, 2020, p. 1). Pero la precipitada forma en la que se implementó el teletrabajo durante esta crisis “ha estado desprovista de un marco normativo claro que fijara condiciones relativas a la prestación de servicios en una modalidad organizativa modernizadora y para la que ni la empresa ni las personas estaban adaptadas” (Ruiz, 2021, p. 16). Según la OCDE (2021), a nivel global la tasa de teletrabajo se incrementó aunque con diferencias por países, sectores y tipología de las empresas (tabla 1). El perfil de los teletrabajadores es el de “personas de entre 35 y 65 años y trabajadores con formación universitaria”; no obstante, “un análisis de las características intrínsecas de cada ocupación permite estimar que el 30% de los ocupados podría teletrabajar, al menos ocasionalmente, por lo que aún existe un amplio margen de mejora en el uso de esta modalidad de trabajo” (Anghel et al., 2020, p. 0). Asimismo, destaca “la homogeneidad interna de esta categoría de trabajadores en cuanto a nivel de estudios y composición ocupacional” (Brussevich et al., 2020; Gottlieb et al., 2020; Di Pasquale et al., 2021, p. 56).

Fuente: OCDE (2021, p. 1)

Las principales ventajas del teletrabajo (Consejería de Economía, Innovación y Ciencia, Junta de Andalucía, 2010) consisten en el aumento de la productividad, de la racionalización del trabajo al fijar las metas por objetivos y una mayor conciliación, flexibilidad y autoplanificación; no obstante, también conlleva riesgos: falta de comunicación con los pares y aprendizaje mutuo, peligro de aislamiento, mayor disponibilidad, autoexplotación y dificultad para separar trabajo y vida privada. Entre los efectos positivos del teletrabajo, “está generando otros paradigmas empresariales e incluso beneficiando a zonas rurales y a personas que por sus circunstancias personales tendrían difícil acceso a un puesto de trabajo presencial” (Ruiz, 2021, p. 17). De la misma forma, “los trabajadores de organizaciones que favorecen la integración entre la vida laboral y familiar tienen más satisfacción con el trabajo y más altos niveles de bienestar físico y emocional” (Paris, 2011, p. 75).

Este hecho ha sido corroborado por los expertos consultados, quienes señalan en las opiniones recabadas que: “ahora, los beneficios percibidos del teletrabajo son altos, sobre todo por haber sorteado en buena medida el gran volumen de trabajo (del inicio de la pandemia) y, luego, por empezar a disfrutar algo más de tiempo disponible” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). Otras ventajas del teletrabajo han consistido en que “se han logrado ahorros importantes (menos movilidad y gastos), además de que el autoaprendizaje y la autogestión han sido elementos sustanciales para el cumplimiento de objetivos” (experto/a 5, comunicación personal, 10 de febrero de 2022).

No obstante, las opiniones sobre el teletrabajo contienen igualmente un importante sesgo de género. Varios condicionantes afectan a las expectativas positivas que tienen las mujeres ante esta realidad: “la edad de los hijos, el trabajo de sus parejas, ciertas características de personalidad y la relación con los pares y superiores, juegan un rol fundamental en la satisfacción laboral que esperaban al elegir el teletrabajo para conciliar sus roles” (Paris, 2011, p. 75). La pandemia no ha venido a mejorar la situación de las mujeres ante el teletrabajo, ya que se han acentuado las desigualdades de género (Di Pasquale et al., 2021). Al respecto, los expertos manifiestan opiniones diversas. Los más halagüeños creen que el teletrabajo “hizo que haya más colaboración de padre y madre respecto del cuidado y la atención de los niños. No se puede generalizar, pero acercó más a los padres a la realidad del hogar y del cuidado de los niños” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022); asimismo, algunos reconocen que el teletrabajo “puede afectar directamente al desempeño y crecimiento profesional” de las mujeres y que, para evitarlo, “se debe fortalecer la creencia de que la responsabilidades del hogar están y deben estar totalmente compartidas” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022).

A todo esto, es importante señalar que, el nuevo paradigma laboral, surgido a raíz de la evolución tecnológica y precipitado por la pandemia, ha forzado a las empresas a “reordenar la concepción de muchas situaciones. Entendimos y valoramos aspectos que antes no considerábamos. La pandemia generó la reestructura del mundo corporativo” (experto/a 4, comunicación personal, 7 de febrero de 2022). Esto se debe a que “no solo se trata de una evolución en el ámbito de los medios tecnológicos, también de las personas que forman parte de ella, y es aquí precisamente donde radica el mayor desafío” (Berceruelo, 2020, p. 107).

Este proceso “abarca la innovación en los modelos de negocios, la optimización de la formación y capacitación del recurso humano”; de la misma forma, “la optimización del flujo de los materiales al operar por procesos y no por funciones, la optimización del flujo de la información y más importante, la transformación de los datos en conocimiento” (Díaz y Ramírez, 2020, p. 1).

Este contexto de crisis ha revelado otros aspectos interesantes en cuanto a flujos de trabajo y relación con el entorno de las empresas: “se apoyaron en la buena voluntad de sus colaboradores, y ahí notaron si había o no engagement” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022). En cuanto a las plantillas, “al principio mucha incertidumbre por su trabajo en sí, sus actividades, roles, procesos. Luego por el futuro de esa actividad en su empresa o de la empresa en el mercado. Después llegó un proceso de adaptación lento, pero incremental” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). Para sus clientes, en cambio, esta transformación ha sido aún más complicada: “la sensación que manifestaban tener al perder de vista y de control a sus colaboradores de una semana a la otra y no tener herramientas digitales confiables para hacer ese control” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022).

Los beneficios del teletrabajo dependen de la autonomía de la que dispongan las plantillas, pero deben partir de “una cultura de confianza y compasión, dos rasgos clave que los líderes deben desarrollar” (Bérastégui, 2021, p. 1). En este sentido cabe resaltar que el uso de software de supervisión y control de los empleados remotos puede resultar contraproducente al conllevar un impacto negativo y una pérdida de confianza en la dirección por parte de las plantillas (McParland y Connolly, 2020).

Para algunos empleados trabajar en casa durante la pandemia produjo un aumento en su satisfacción y productividad (Fana et al., 2020); sin embargo, entre las consecuencias psicosociales de esta modalidad destaca que fragiliza los vínculos sociales y aísla a las personas en sus espacios privados. En efecto, el teletrabajo exalta las individualidades y difunde el mensaje de que el éxito depende de uno(a) mismo(a) y de la capacidad de producir en cualquier condición socio-psico-laboral y ambiental (Bard Wigdor y Bonavitta, 2021, p. 18).

Estos autores mencionan como otra transformación provocada por esta modalidad laboral “la gestión del tiempo de las(os) trabajadoras(es), produciendo un efecto de difuminación de los límites temporales en que se debe dedicar al trabajo y promoviendo una jornada laboral permanente y constante” (Bard Wigdor y Bonavitta, 2021, p. 18). De hecho, “hay una razón de suma importancia para considerar el conflicto trabajo-familia como un riesgo psicosocial laboral relevante y con repercusiones acusadas: ambos ocupan elementos centrales de la identidad de la persona actual y ocupan mayoritariamente el uso del tiempo disponible” (Moreno y Báez, 2010, p. 45). Los expertos inciden en estos riesgos: “cantidad de horas abocadas al trabajo, inequidad en el work life balance, cortes de conexión (...), corte entre una reunión y la siguiente para evitar burn outs” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022). Otros consideran que “no todos los roles pueden disfrutar el teletrabajo. No es para todas las personalidades. (...) Uso de recursos propios del trabajador, sin ser reconocido en muchos casos” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). Se destaca que aún existe cierto apego a la presencialidad en algunos sectores de las plantillas: “algunos (...) han dicho que extrañan estar cerca de las personas e interactuar” (experto/a 1, comunicación personal, 1 de febrero de 2022). Para matizar estos efectos perniciosos del teletrabajo se proponen una serie de recomendaciones (tabla 2):

Fuente: Pérez y Gálvez (2009, pp. 74-75), OIT (2020a), Mutua Universal (2020, pp. 23-25) y Shipman et al. (2021).

Desde esta perspectiva, la OIT (2011) señala la capacidad de gestionar la comunicación como una de las claves para incrementar el éxito del teletrabajo, por lo que durante la crisis de la COVID-19 los empleadores han potenciado las interacciones con sus plantillas. Según datos de WorldatWork (2020), el 88% ha aumentado la información sobre salud y seguridad, el 84% ha aconsejado sobre el trabajo desde casa y el 76% sobre la gestión de la plantilla en remoto. Además, muchas empresas han incidido en crear ocasiones para lograr conexiones informales entre sus miembros, normalmente extendiendo práctica anteriores -como interacciones sociales online, actividades en línea para los hijos de los colegas o interesarse por la situación personal de los pares-, y reducir así el aislamiento y la ansiedad (OIT, 2020b).

En la configuración de las comunicaciones corporativas formales han de tenerse presentes dos niveles (Mutua Universal, 2020, p. 23-25): el formal general de la organización hacia todos sus públicos internos, tanto si teletrabajan como si no, y el de la supervisión directa, que debe centrarse en el respaldo del liderazgo y la confianza con los mandos intermedios. La persona que ejerza ese rol debe actuar como impulsora, coordinadora, facilitadora y líder.

Los expertos señalan que la comunicación interna debe gestionarse con “flexibilidad, empatía, escuchar a clientes y colaboradores, readaptar o reinventar el departamento de Recursos Humanos” (experto/a 1, comunicación personal, 1 de febrero de 2022). De igual forma, creen que debe: dar a conocer las herramientas, estar atenta a las nuevas habilidades que hay que desarrollar, a la escucha en un periodo transicional, hacer foco en la no pérdida de cultura a pesar de la distancia, ser muy clara en términos de focos (objetivos de negocio) para que los colaboradores no pierdan el rumbo, ser ordenada en términos de comunicaciones (menos es más, porque los canales de comunicación se redujeron). Estar atenta a los indicadores (de participación, de productividad, de absentismo, etc.) y actuar en consecuencia (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022).

También recomiendan “la generación de espacios de comunicación digitales que garanticen el relacionamiento, el feedback y el trabajo colaborativo y en equipo” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022) valiéndose de las herramientas “digitales, las colaborativas (...), aquellas que les permiten acceder a nuevos conocimientos, de aplicación inmediata” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022).

En este sentido, los responsables de la comunicación interna deben “mantener una comunicación directa con dirección, cambiar la experiencia del empleado o replanteársela” (experto/a 1, comunicación personal, 1 de febrero de 2022), así como “generar espacios que integren a nuestros equipos de trabajo con una mirada unificadora hacia los pilares de la cultura organizacional y ofrecer las mejores experiencias para que los colaboradores se sientan comprometidos” (experto/a 4, comunicación personal, 7 de febrero de 2022). Por último, el aspecto formativo se antoja fundamental para su mejora: “la formación en comunicación, principalmente de los/as líderes, fortalece la comunicación interna” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). Así, los directivos desempeñan un rol clave “para garantizar el bienestar psicológico de los trabajadores al comunicar regularmente la situación actual de la organización, las proyecciones salariales, los incentivos y las condiciones de empleo” (OIT, 2020a, p.22).

Por todo ello, en el diseño de las comunicaciones resulta importante el contenido, la frecuencia y el formato y cada organización debe encontrar los mecanismos que mejor se adapten a sus equipos (tabla 3). En términos generales, emplear durante la pandemia de forma combinada videollamadas informales con “pausas de café virtuales, almuerzos o actividades de intercambio de experiencias entre equipos ha demostrado un efecto positivo en el bienestar de los trabajadores, su sentido de pertenencia a la organización y la confianza mutua” (OIT, 2020a, p.22).

Fuente: Eurofound (2020), OIT (2020b), Fana et al. (2020) y Budacia y Busuioc (2021)

Actualmente, existen una serie de recomendaciones en términos estratégicos para la gestión de la comunicación interna en relación con el teletrabajo (OIT, 2020a; Mutua Universal, 2020; OIT, 2020b; Horlait y Lambotte, 2021) y entre ellas se encuentran:

• Clarificar el rol de los empleados/as y las expectativas sobre ellos para evitar conflictos derivados de la falta de diálogo.   

• Explicar las normas sobre comunicación en el contexto virtual, que pueden incluir indicaciones sobre tiempos de respuesta, extensión y nivel de detalle de los mensajes, tono y estilo de la redacción o permisibilidad y uso del humor para evitar malentendidos.

• Informar sobre los canales de comunicación ascendente y el mejor método y horario para emplear cada uno de ellos según la prioridad y urgencia de la situación a abordar.

• Incorporar a la comunicación aspectos sociales del trabajo para continuar en el entorno online los vínculos e interacciones que se daban en el espacio convencional, pero encuadrar estas propuestas en el horario formal de trabajo para no interferir en el tiempo personal.

• Ofrecer distintas herramientas de comunicación y permitir que las plantillas usen las que más se adapten a sus preferencias y necesidades.

• Detectar sesgos en los procesos comunicativos para mejorar la recepción de los mensajes y la interacción de los equipos. Así hay que identificar la frecuencia y calidad de las comunicaciones o la ausencia de ellas entre miembros de la organización.

• Construir una red de apoyo y escucha para que los/as líderes puedan mostrar su empatía, reconocer el estrés y que las plantillas se sientan libres de expresar sus preocupaciones y dificultades.

Con respecto al nivel de fidelización, compromiso y bienestar de las plantillas, “la pandemia nos dio un panorama diferente, lo que nos hizo replantearnos muchas cosas en lo personal y profesional” (experto/a 1, comunicación personal, 1 de febrero de 2022). Los expertos opinan que “los modelos híbridos (de trabajo presencial y teletrabajo) permiten una elección a la plantilla, que antes no era una opción, por lo que sí hay impacto en la felicidad” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022). Pero esa afectación al nivel de felicidad laboral se producirá “en la medida en que las organizaciones establezcan políticas institucionales para generar condiciones de respeto y confianza entre su personal”; así, “sería posible provocar mejores ambientes de trabajo y contribuir a un clima de felicidad” (experto/a 5, comunicación personal, 10 de febrero de 2022). El papel de la comunicación interna como parte de la cultura corporativa resulta capital al fundamentar la confianza en entornos remotos a través de diversas estrategias (tabla 4) ya que se ha comprobado que los empleadores que han comunicado de manera rápida, clara y abierta a los trabajadores los procesos y posibles riesgos de la pandemia, y los han apoyado en todos los aspectos del teletrabajo, se han beneficiado de una fuerza laboral altamente motivada, un mayor nivel de confianza y un efecto positivo en la cultura organizativa a largo plazo. La confianza mantiene unidos todos los aspectos del teletrabajo. (...) El teletrabajo no puede ser efectivo sin ella (OIT, 2020a, p.21).

Sin embargo, en los casos en los que el teletrabajo ha conllevado un aumento de responsabilidades, no se disponía de un ambiente adecuado para la actividad profesional y no se han facilitado por parte de la empresa herramientas para desarrollarlo, los niveles de felicidad laboral se han visto afectados de modo negativo (de los Ángeles et al., 2021).

Fuente: OIT (2020a, p.21-22), Tavares et al. (2021) y Santana (2021)

Pese a que una mayoría de organizaciones e individuos esperan un mayor uso tras la pandemia, “es probable que relativamente pocos empleados teletrabajen a tiempo completo en el futuro” (OCDE, 2021, p. 1). Sin embargo, “parece que es un modelo que no solo va a permanecer, sino que aumentará y será objeto de mejora en la negociación colectiva” (Ruiz, 2021, p. 16). Y es que “tanto el cambio climático como la posibilidad de repetición de fenómenos pandémicos acechan en el futuro” (Díaz y Ramírez, 2020, p. 5). En este sentido, la instauración progresiva del teletrabajo de forma mayoritaria también es vaticinada por los expertos:

Definitivamente, (la pandemia) aceleró algo que era inevitable. El teletrabajo, en mayor o menor medida, ha llegado para quedarse. Encuestas corporativas indican que el 50% de la plantilla, en promedio, prefiere el teletrabajo. Las condiciones generacionales, familiares, infraestructurales hacen que algunos prefieran el teletrabajo y otros no, pero con el 50% de la plantilla fuera de las oficinas, la realidad del trabajo presencial se ve altamente modificada. Y con esto, el desarrollo de nuevas habilidades de los líderes (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022).

Sin embargo, también se reconoce que en algunos sectores y tareas la implantación será más complicada: “las fábricas u otro tipo de organizaciones con trabajo físico directo requieren que haya presencialidad, incluso en procesos de apoyo, algunos estratégicos, etc.” (experto/a 3, comunicación personal, 9 de febrero de 2022). Asimismo, “es más difícil en aquellas empresas que tienen producción, en las que los operarios tienen que estar al pie de la máquina y que no tienen tantas habilidades tecnológicas” (experto/a 2, comunicación personal, 15 de enero de 2022).

Según datos de la Comisión Europea (2020), en tiempos normales el teletrabajo puede incluso mejorar la productividad además de facilitar la conciliación, pero durante la pandemia la calidad laboral pudo verse afectada en muchos casos por la falta de guarderías, espacios inadecuados y herramientas TIC. Y es que para Eurofound (2020) el diseño del teletrabajo debe contemplar los riesgos que implica para el bienestar mental y físico de los trabajadores, no solo en cuanto al estrés y otros problemas de salud, sino en relación al nuevo fenómeno del presentismo virtual, es decir, trabajar desde casa cuando se está enfermo. Por ello, en el futuro “las políticas de apoyo a la transición al trabajo a distancia tendrán que considerar cuidadosamente los beneficios y los costes potenciales para la productividad, la calidad del empleo, el equilibrio de la vida laboral y la salud mental de los trabajadores” (European Commission, 2020, p.8).

CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

La experiencia con el teletrabajo a raíz de la crisis de la COVID-19 no sólo ha aumentado su implementación, sino que ha cambiado la perspectiva sobre su uso, ya que las previsiones señalan que tanto trabajadores como organizaciones se muestran más favorables a su mantenimiento tras la pandemia (Smith, 2020). Los niveles percibidos de productividad en entornos remotos “parece estar fuertemente asociada al deseo de trabajar en casa” (OCDE, 2021, p. 1), por lo que resulta relevante motivar a las plantillas en este sentido si se van a implementar políticas de teletrabajo (Dias et al., 2022). En coincidencia con estudios previos (Roig y Pineda, 2020; Pons, 2021), aspectos como recomendar a la plantilla separar el tiempo de teletrabajo del tiempo personal para facilitar la conciliación y la desconexión digital o fomentar la comunicación y la confianza resultan esenciales. Mantener una estrategia de comunicación dialógica creíble con los públicos a través de medios digitales ha resultado fundamental durante la pandemia aunque, en la línea de otras investigaciones (Camilleri, 2021), el margen de mejora para las organizaciones aún es grande.

En este sentido, se puede afirmar que este trabajo ha alcanzado sus objetivos al lograr determinar el rol de la comunicación interna en relación a la implementación del teletrabajo durante la pandemia. Tras analizar la importancia de la comunicación interna como soporte del teletrabajo, se concluye que su adecuada gestión es un factor clave en el éxito del trabajo en remoto, puesto que la información directa y la transparencia mantienen la alineación de la plantilla con los objetivos corporativos. Es necesario estructurar comunicaciones periódicas para mantener el compromiso y el sentimiento de pertenencia, así como la confianza mutua que debe alimentarse a pesar de la distancia física y de la situación de inestabilidad.

Los trabajadores deben percibir que sus supervisores se preocupan por ellos de forma personal para alimentar el compromiso con la marca, pero también que pueden mantener los lazos con sus compañeros para mantener la confianza y el apoyo social. Así, la organización debe establecer mecanismos para que sus miembros se comuniquen y coordinen entre sí, de manera descendente, ascendente y horizontal, de forma que puedan cooperar y compartir aspectos informales y lúdicos a través de actividades colectivas y celebraciones que mantengan la cohesión y el sentimiento de pertenencia.

Esta investigación también recoge las estrategias empleadas por las organizaciones para comunicarse con sus plantillas en este contexto, entre las que destacan la creación de nuevos canales, el trabajo de cohesión de los equipos, el fomento de la empatía y la separación del tiempo laboral y la vida personal. Por otra parte, se identifica la relación existente entre la comunicación interna y la satisfacción de las plantillas en cuanto al teletrabajo. Para lograrlo, además de unas buenas condiciones en la calidad de los empleos, es imprescindible contar con un diseño estratégico de canales y herramientas de comunicación interna que permitan establecer relaciones con las plantillas y adaptar el comportamiento de los líderes para asegurar el bienestar y la felicidad de los miembros de la organización. Esto resulta especialmente relevante en períodos de crisis como la derivada de la COVID-19, donde se detectan altos niveles de estrés e incertidumbre, donde las empresas deben encontrar el modo de compatibilizar sus intereses y la consecución de sus objetivos con las prioridades de sus empleados. Para lograrlo, toda organización debe construir un marco relacional digital que permita la comunicación intra equipos para asegurar la cohesión y la colaboración.

La gestión estratégica de los recursos organizacionales y, en especial, de la comunicación interna como herramientas para afrontar los periodos de crisis y fomentar el bienestar y la felicidad de las plantillas resulta un tema de interés tanto para la Academia como para los profesionales de la comunicación. Los cambios producidos por la pandemia han situado en la agenda de las empresas temas que, salvo casos puntuales, hasta entonces habían tenido un peso menor, como es el caso del teletrabajo.

Evidentemente, la Covid-19 ha generalizado la experiencia del trabajo a distancia y ha puesto de manifiesto algunos de los problemas que se derivan de su implementación. Pero también, ha sido una oportunidad para las organizaciones de poner en marcha estrategias de fidelización para mantener a sus plantillas alineadas con los intereses corporativos. La comunicación interna constituye un recurso clave en este sentido, ya que trabaja sobre los intangibles empresariales y permite que las plantillas no se distancien emocionalmente de su marca, al tiempo que fomenta la cohesión, el sentido de pertenencia, la productividad, el bienestar y la felicidad de los miembros de la organización.

Las limitaciones de este trabajo se concretan en la posibilidad de incorporar a la investigación la perspectiva de las empresas. Se trata de un aspecto que forma parte de un proyecto que el equipo investigador va a desarrollar a largo plazo para intentar sortear el hermetismo de las entidades, que se han mostrado poco receptivas ante las peticiones de participación aduciendo que aún se están adaptando a la nueva situación. De allí que, otras de las futuras líneas de investigación podrían concretarse en profundizar en el uso del teletrabajo en sectores específicos, conocer cómo las organizaciones han aplicado estrategias de comunicación interna para sortear los obstáculos que la Covid-19 supone para su gestión organizativa o el modo en que han desarrollado su responsabilidad social corporativa durante este periodo.

REFERENCIAS